Три управленческих контура: как компании совмещают стабильность, развитие и прорывы

Управленческая среда за последние годы изменилась радикально. Компании всё чаще сталкиваются с тем, что привычные модели роста перестают работать в условиях ускоряющихся технологических изменений и высокой неопределённости. Стратегические горизонты сокращаются, а необходимость гибко реагировать на внешние факторы становится ключевым условием выживания. В этих условиях бизнес в различных секторах — от промышленности и телекома до финансов и государственного управления — переходит к управленческим системам, позволяющим одновременно поддерживать текущую деятельность, развивать её и готовиться к будущим технологическим сдвигам. Одним из таких подходов стала модель Run, Change, Disrupt.

Исследования подтверждают актуальность этого перехода. McKinsey Global Institute по итогам 2024 года отмечает сокращение средней продолжительности технологического цикла в ведущих отраслях с восьми до четырёх лет. Accenture указывает, что компании с высоким уровнем адаптивности инвестируют в архитектуру изменений в среднем на 33% больше конкурентов, при этом ежегодно опережают рынок по темпам роста на 2,5–3,1 процентного пункта. В России наблюдается схожая динамика. По данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, увеличилась с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Основной причиной стала необходимость совмещать поддержку операционных процессов и запуск инновационных инициатив.

Run: основа управляемости

Контур Run отвечает за стабильность операционной деятельности. Его функция — обеспечить работу компании независимо от изменений внешней среды. Для крупных организаций зрелость Run проявляется не только в финансовых показателях, но и в способности управления реагировать на локальные колебания спроса, сбои поставок и изменения регулирования.

Финансовый сектор в 2023–2025 годах стал одним из наиболее активных в развитии этого контура. Банки увеличили инвестиции в автоматизацию run-процессов, и у крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило перераспределить персонал в продуктовые и технологические команды и ускорить вывод новых сервисов. Аналогичные процессы происходят и в промышленности. В отчетах «Северстали» и Siemens подчёркивается, что системное снижение издержек невозможно без устойчивого операционного контура, основанного на данных и предиктивных моделях.

Change: развитие как постоянный процесс

Контур Change отвечает за трансформацию и адаптацию. Его цель — обновлять продукты, процессы и управленческие практики таким образом, чтобы компания могла развиваться в меняющейся среде, не разрушая существующую архитектуру бизнеса. Это слой постепенных изменений, которые накапливаются и дают долгосрочный эффект.

В России значимость Change усилилась на фоне ускоренной цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений вырос на 28% в 2024 году, и значительная часть инвестиций была направлена на прикладные инструменты, интегрированные в операционные процессы компаний. Такой подход позволяет повышать эффективность без кардинального пересмотра бизнес-модели.

Российские банки стали одним из наиболее показательных примеров работы этого контура. В 2023–2025 годах они запускали масштабные программы трансформации, включая переход к микросервисным архитектурам, развитие платформенных решений и формирование продуктовых команд. В результате сроки вывода новых услуг на рынок сократились с месяцев до недель.

Disrupt: стратегическое мышление на опережение

Disrupt ориентирован на изменения, которые выходят за рамки текущих моделей, но способны определить будущее компании. Это стратегический контур, в рамках которого бизнес инвестирует в направления, пока не дающие немедленной отдачи, но способные стать источниками роста в перспективе.

Дмитрий Плотников, партнёр консалтинговой компании «Яков и Партнеры», подчёркивает, что большинство компаний недооценивают значение disrupt-направлений. В результате такие инициативы получают минимальное финансирование. По его мнению, устойчивая модель роста требует иной структуры инвестиций: около 70% — в основной бизнес, 20% — в поиск новых перспективных направлений и не менее 10% — в проекты, не связанные напрямую с текущей деятельностью.

Эта логика широко применяется в международной практике. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и энергетические проекты, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, глобальные инвестиции в high-disruptive innovation в 2024 году достигли $342 млрд. Российские компании также движутся в этом направлении, хотя и с разной скоростью. Плотников отмечает, что отечественные корпорации часто демонстрируют высокую готовность к экспериментированию.

В промышленности disrupt-подход реализуется осторожнее, но успешные кейсы уже появляются. В частности, «Северсталь» начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — от ритейла до медицинских сервисов. Это позволяет компании диверсифицировать рост, не разрушая основную бизнес-модель.

При этом Disrupt требует принципиально иных компетенций и команд. Новые направления невозможно развивать силами персонала основного бизнеса — для этого необходима самостоятельная экспертиза. Поэтому disrupt доступен прежде всего устойчивым компаниям с чёткой стратегической волей и лидером, способным обосновать долгосрочные инвестиции.

Об эксперте.
Дмитрий Плотников — партнёр и заместитель генерального директора «Яков и Партнеры». Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, обучался в аспирантуре по разработке систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил MBA в Hult International Business School и прошёл обучение по инвестиционному банкингу в Boston College. Работал в FUJIFILM Holdings Inc., McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года — старший партнёр Strategy Partners. В 2022 году возглавил стратегию и инвестиции в Газпром-Медиа Холдинге, в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в Совет директоров холдинга «Дело». Также развивает образовательные и предпринимательские проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.